실무자로 좋은 성과를 내던 직원이 팀장이 되었습니다.
업무에 대한 이해도도 높고 책임감도 있습니다. 회사 입장에서는 충분히 준비된 사람이라고 판단했을 수 있습니다.
그런데 팀을 맡기 시작하면서 예상하지 못했던 문제가 생깁니다.
팀원에게 일을 맡겼는데 원하는 결과가 나오지 않습니다.
분명 설명했다고 생각했는데 팀원은 다르게 이해합니다.
성과가 부족한 구성원에게 피드백해야 하지만 어디까지 말해야 할지 어렵습니다.
예전에는 동료였던 직원에게 업무를 지시하는 것도 어색합니다.
팀원에게 자율성을 주려고 했더니 업무 진행상황을 알기 어렵고, 반대로 세세하게 확인하면 자신이 지나치게 간섭하는 것처럼 느껴집니다.
왜 이런 일이 생길까요?
팀장이 된다는 것은 단순히 직급 하나가 올라가는 일이 아니기 때문입니다.
실무자 시절에는 내가 일을 잘하는 것이 중요했다면 팀장이 된 이후에는 다른 사람이 일을 잘할 수 있도록 만드는 것이 중요해집니다.
그리고 그 과정의 상당 부분은 커뮤니케이션을 통해 이루어집니다.
그래서 신임 팀장 교육에서는 막연한 리더십 이론보다 팀장이 된 직후 반복적으로 마주치는 구체적인 대화부터 훈련할 필요가 있습니다.
신임 팀장에게 가장 먼저 필요한 커뮤니케이션 역량 5가지를 살펴보겠습니다.
01. 신임 팀장은 왜 ‘업무를 잘하는 법’보다 ‘일을 맡기는 법’을 먼저 배워야 할까요?
신임 팀장이 가장 쉽게 빠질 수 있는 함정 중 하나는 본인이 직접 처리하는 것입니다.
특히 실무능력을 인정받아 팀장이 된 사람에게 자주 나타날 수 있습니다.
팀원에게 설명하는 데 시간이 걸리고 결과물이 마음에 들지 않으면 이런 생각을 하게 됩니다.
“내가 하는 게 더 빠른데.”
처음에는 실제로 그럴 수 있습니다.
문제는 이런 방식이 반복될 때입니다.
팀장은 점점 바빠지고 팀원은 스스로 판단할 기회를 얻지 못합니다.
결국 중요한 일은 모두 팀장에게 몰리고 팀장은 다시 이렇게 생각하게 됩니다.
“왜 우리 팀은 내가 없으면 일이 안 돌아가지?”
하지만 그 원인 중 하나가 팀장의 업무 위임 방식에 있을 수도 있습니다.
업무를 맡긴다는 것은 단순히 “이것 좀 해주세요”라고 말하는 것이 아닙니다.
최소한 다음 내용이 전달되어야 합니다.
왜 이 일을 하는가?
무엇을 만들어야 하는가?
언제까지 필요한가?
어느 수준까지 완성해야 하는가?
중간에 언제 공유해야 하는가?
팀원이 스스로 판단해도 되는 범위는 어디까지인가?
예를 들어
“경쟁사 자료 좀 조사해서 금요일까지 주세요.”
라는 지시와
“다음 주 신사업 검토회의에서 사용할 자료입니다. 주요 경쟁사 5곳의 가격·핵심 서비스·차별점을 비교해주세요. 금요일 오전까지 1차안을 주시면 오후에 같이 검토하겠습니다.”
라는 지시는 팀원이 받아들이는 정보량부터 다릅니다.
후자에는 목적, 범위, 결과물, 일정, 중간 확인시점이 포함되어 있습니다.
신임 팀장 커뮤니케이션 교육에서는 그래서 말을 부드럽게 하는 방법보다 업무를 명확하게 정의해 전달하는 방법이 먼저 필요합니다.
좋은 업무지시는 팀원이 팀장의 마음을 알아맞히게 하는 것이 아니라 필요한 결과를 예측할 수 있게 만드는 커뮤니케이션입니다.
02. 신임 팀장은 왜 ‘지시하는 법’만큼 ‘질문하는 법’을 배워야 할까요?
처음 팀장이 되면 구성원에게 답을 줘야 한다는 부담을 느끼기 쉽습니다.
팀원이 문제를 가져오면 해결책을 제시하고, 판단이 필요한 상황에서는 곧바로 방향을 알려줍니다.
물론 팀장이 직접 결정해야 하는 일도 있습니다.
하지만 모든 문제에 답을 제공하는 방식이 반복되면 팀원은 점점 팀장의 판단에 의존할 수 있습니다.
“팀장님, 이건 어떻게 할까요?”
“이렇게 처리해.”
“그럼 이건요?”
“그건 저렇게 하고.”
이런 대화가 계속되면 팀장은 하루 종일 작은 의사결정에 불려 다니게 됩니다.
팀장의 커뮤니케이션에는 답변뿐 아니라 사고를 끌어내는 질문도 필요합니다.
예를 들어 팀원이 문제를 가져왔을 때 바로 해결책을 알려주는 대신
“현재 가장 큰 문제는 뭐라고 생각해요?”
“가능한 방법은 어떤 게 있어요?”
“두 가지 중 하나를 선택한다면 어떤 쪽이 낫다고 봐요?”
“그렇게 판단한 이유는 뭐예요?”
라고 질문할 수 있습니다.
질문의 목적은 팀원을 시험하는 것이 아닙니다.
팀원이 현재 상황을 어떻게 이해하고 있는지 확인하고, 자신의 생각을 정리하도록 만드는 것입니다.
좋은 질문을 사용하면 팀장은 팀원의 판단 수준을 파악할 수 있고 팀원은 단순히 지시를 기다리는 대신 자신의 의견을 준비하게 됩니다.
특히 신임 팀장에게 질문이 중요한 이유는 모든 업무를 직접 통제하지 않으면서도 팀의 사고과정을 확인할 수 있기 때문입니다.
팀장 커뮤니케이션 교육에서는 그래서 ‘무슨 말을 해야 하는가’만 가르칠 것이 아니라 언제 설명하고 언제 질문해야 하는가를 함께 다룰 필요가 있습니다.
03. 신임 팀장은 피드백을 어떻게 해야 할까요?
많은 신임 팀장이 가장 어려워하는 것이 피드백입니다.
칭찬은 상대적으로 쉽습니다.
문제는 개선이 필요한 행동을 이야기해야 할 때입니다.
특히 얼마 전까지 같은 직급에서 일했던 동료가 팀원이 된 경우에는 더욱 어려울 수 있습니다.
괜히 관계가 불편해질까 걱정되어 돌려 말하기도 합니다.
“이번에는 조금만 더 신경 써주세요.”
“다음부터는 좀 더 적극적으로 해주시면 좋을 것 같아요.”
말은 부드럽지만 팀원 입장에서는 무엇을 바꿔야 하는지 정확하게 알기 어렵습니다.
반대로 답답함이 쌓인 상태에서 피드백하면 사람 자체를 평가하는 표현이 나오기도 합니다.
“왜 이렇게 책임감이 없어요?”
“매번 일을 대충 하는 것 같아요.”
이 경우에는 업무 행동에 대한 피드백이 개인에 대한 평가로 받아들여질 수 있습니다.
효과적인 피드백은 사람과 행동을 구분하는 것에서 시작합니다.
예를 들어
“어제 보고서가 너무 별로였어요.”
보다는
“어제 제출한 보고서에서 결론을 뒷받침하는 수치의 출처가 빠져 있어서 의사결정 자료로 바로 사용하기 어려웠습니다.”
처럼 구체적인 상황과 행동을 설명할 수 있습니다.
그리고 다음 행동까지 연결합니다.
“다음 보고서부터 주요 수치에는 출처와 기준시점을 같이 표기해주세요.”
이렇게 하면 피드백의 목적이 상대방을 평가하는 것이 아니라 다음 결과를 개선하는 것으로 명확해집니다.
신임 팀장 교육에서는 피드백의 이론을 설명하는 데서 끝내지 않고 실제 팀에서 발생할 수 있는 상황을 놓고 어떤 문장으로 이야기할 것인지까지 연습하는 것이 좋습니다.
04. 팀원의 성과가 좋지 않을 때는 어떻게 대화해야 할까요?
팀장이 되면 좋은 이야기만 할 수 없습니다.
성과가 기대에 미치지 못하는 구성원과 대화해야 할 수도 있습니다.
업무태도를 지적해야 할 때도 있고 반복되는 실수를 이야기해야 할 수도 있습니다.
팀원 사이의 갈등을 중재해야 하는 경우도 있습니다.
이런 대화를 흔히 ‘어려운 대화’라고 합니다.
신임 팀장일수록 어려운 대화를 미루기 쉽습니다.
시간이 지나면 알아서 나아지기를 기대하기도 하고, 관계가 불편해질까 봐 간접적으로만 이야기하기도 합니다.
하지만 해결되지 않은 문제가 계속 누적되면 나중에는 더 큰 갈등으로 이어질 수 있습니다.
반대로 처음부터 지나치게 강한 표현을 사용하면 방어적인 반응을 만들 수도 있습니다.
어려운 대화에서는 먼저 사실과 해석을 구분하는 것이 중요합니다.
“요즘 업무에 관심이 없는 것 같아요.”
는 팀장의 해석입니다.
반면
“최근 3주 동안 세 번의 마감 가운데 두 번이 예정일보다 늦었습니다.”
는 확인 가능한 사실입니다.
사실을 먼저 공유한 뒤 그 원인을 질문할 수 있습니다.
“최근 마감이 반복해서 늦어지고 있는데 업무를 진행하면서 어떤 어려움이 있었나요?”
그다음 필요한 기준과 기대를 설명합니다.
이렇게 하면 처음부터 사람을 판단하지 않으면서도 해결해야 할 문제를 회피하지 않을 수 있습니다.
팀장 커뮤니케이션 교육에서 어려운 대화를 반드시 다뤄야 하는 이유는 리더십이 좋은 말을 하는 능력만으로 작동하지 않기 때문입니다.
필요한 순간에 불편한 문제도 명확하게 이야기할 수 있어야 합니다.
05. 신임 팀장은 팀의 방향을 어떻게 설명해야 할까요?
팀장의 역할은 위에서 받은 내용을 아래로 전달하는 것에서 끝나지 않습니다.
경영진이나 상위 리더의 결정은 때때로 추상적일 수 있습니다.
“올해는 고객 중심으로 갑시다.”
“생산성을 높여야 합니다.”
“신규사업에 더 집중해야 합니다.”
이런 메시지를 팀원에게 그대로 전달하면 각자가 다르게 해석할 수 있습니다.
팀장은 조직의 방향을 팀이 실행할 수 있는 언어로 번역하는 역할을 해야 합니다.
예를 들어 회사가 “고객 대응 속도를 개선한다”는 목표를 정했다면 팀장은
우리 팀에서 고객 대응이 구체적으로 무엇을 의미하는지,
현재 어떤 부분이 문제인지,
앞으로 무엇을 바꿀 것인지,
각 담당자는 무엇을 해야 하는지,
어떤 기준으로 결과를 확인할 것인지
까지 연결해야 합니다.
그래서 팀장에게는 단순한 전달력보다 맥락을 설명하는 능력이 중요합니다.
팀원이 업무의 배경을 이해하면 단순히 지시받은 일만 수행하는 것보다 상황에 따라 스스로 판단할 수 있는 범위도 넓어집니다.
좋은 팀장 커뮤니케이션은 구성원에게 해야 할 일을 알려주는 데서 끝나지 않습니다.
왜 해야 하는지를 이해시키고 각자의 행동으로 연결시키는 것까지 포함합니다.
06. 신임 팀장이 가장 먼저 배워야 할 커뮤니케이션 5가지는 무엇일까요?
지금까지의 내용을 정리하면 신임 팀장에게 우선적으로 필요한 커뮤니케이션 역량은 다음 다섯 가지로 정리할 수 있습니다.
① 업무 위임과 명확한 지시
업무의 목적, 결과물, 일정, 기준과 권한의 범위를 구체적으로 전달합니다.
팀원이 팀장의 의도를 추측하지 않아도 업무를 수행할 수 있게 만드는 것이 목표입니다.
② 질문과 코칭
모든 문제의 답을 대신 주기보다 적절한 질문을 통해 팀원이 자신의 생각을 정리하고 판단하도록 돕습니다.
③ 행동 중심의 피드백
막연한 평가보다 구체적인 상황과 행동, 기대하는 변화를 중심으로 이야기합니다.
④ 어려운 대화
성과 부족, 반복되는 실수, 업무태도, 갈등처럼 피하기 쉬운 문제를 사실에 기반해 다루는 방법을 익힙니다.
⑤ 방향과 맥락 전달
회사의 목표와 상위 리더의 결정을 팀원이 실제 업무에서 실행할 수 있는 언어로 바꿔 설명합니다.
이 다섯 가지는 각각 다른 기술처럼 보이지만 공통점이 있습니다.
팀장이 혼자 일을 잘하는 것에서 팀을 통해 결과를 만드는 역할로 전환하기 위해 필요한 커뮤니케이션이라는 점입니다.
07. 신임 팀장이 자주 하는 커뮤니케이션 실수에는 무엇이 있을까요?
팀장이 처음부터 완벽하게 관리자의 언어를 사용할 수는 없습니다.
특히 실무자로 오래 일한 사람일수록 기존의 업무방식이 자연스럽게 나타날 수 있습니다.
대표적인 실수 중 하나가 과도한 설명입니다.
팀원이 이해할 수 있도록 자세하게 이야기하려다 결국 팀장이 업무방법을 모두 지정해버리는 경우입니다.
반대로 지나치게 자율성을 강조해 필요한 기준조차 설명하지 않는 경우도 있습니다.
“알아서 한번 해보세요.”
팀장은 권한을 줬다고 생각하지만 팀원은 무엇을 기준으로 판단해야 하는지 모를 수 있습니다.
또 하나는 문제가 발생했을 때 결과만 지적하는 것입니다.
“이 결과가 왜 이렇게 나왔어요?”
라고 묻지만 애초에 업무를 맡길 때 성공 기준을 명확하게 합의하지 않았을 수도 있습니다.
친했던 동료가 팀원이 된 경우에는 필요한 피드백을 미루거나 특정 구성원에게만 지나치게 편하게 대하는 문제도 생길 수 있습니다.
이런 문제는 팀장의 성격이 나빠서 발생한다기보다 역할은 바뀌었지만 커뮤니케이션 방식은 아직 실무자 시절에 머물러 있기 때문에 나타날 수 있습니다.
따라서 신임 팀장 교육에서는 이상적인 리더상을 설명하기보다 실제로 발생하는 이런 장면을 가지고 자신의 현재 방식을 점검하게 하는 것이 효과적입니다.
08. 실무자에서 팀장이 되면 ‘말의 책임’은 어떻게 달라질까요?
팀장이 된 이후에는 같은 말도 이전과 다르게 받아들여질 수 있습니다.
실무자 시절 동료에게
“이 방식이 더 낫지 않을까요?”
라고 이야기하면 개인의 의견일 수 있습니다.
하지만 팀장이 같은 말을 하면 팀원은 그것을 사실상의 지시로 받아들일 수도 있습니다.
가볍게 던진 아이디어를 팀원이 반드시 해야 하는 업무로 이해할 수도 있습니다.
팀장이 회의 중 특정 직원의 실수를 농담처럼 언급했는데 당사자는 공개적인 질책으로 받아들일 수도 있습니다.
즉 관리자가 된 순간부터는 말의 의도뿐 아니라 상대방에게 어떻게 해석될지도 고려해야 합니다.
특히 신임 팀장은 아직 자신을 예전과 같은 동료로 느끼지만 팀원들은 이미 다르게 받아들이고 있을 수 있습니다.
그래서 팀장 교육에서는 ‘리더답게 말하는 화법’보다 먼저 관리자의 말이 조직에서 가지는 영향력을 이해하게 할 필요가 있습니다.
09. 친했던 동료가 팀원이 됐다면 어떻게 소통해야 할까요?
신임 팀장이 현실적으로 많이 어려워하는 문제입니다.
어제까지 함께 점심을 먹고 상사 이야기를 하던 동료에게 오늘부터 업무를 지시하고 성과를 평가해야 할 수도 있습니다.
갑자기 지나치게 권위적으로 행동하는 것도 어색합니다.
반대로 관계를 그대로 유지하려다 필요한 관리행동을 하지 못할 수도 있습니다.
중요한 것은 인간적인 관계를 끊는 것이 아니라 역할의 변화에 필요한 기준을 분명하게 만드는 것입니다.
업무를 배분할 때 친분이 기준이 되어서는 안 되고, 피드백이 필요한 상황에서는 관계 때문에 회피해서도 안 됩니다.
팀원 역시 새로운 관계를 어떻게 설정해야 할지 혼란스러울 수 있기 때문에 초기 단계에서 팀 운영방식과 커뮤니케이션 기준을 공유하는 것이 도움이 됩니다.
예를 들어
업무는 어떤 방식으로 공유할 것인지,
중간보고는 언제 할 것인지,
의견이 다를 때 어떻게 이야기할 것인지,
긴급한 문제는 어떤 채널로 전달할 것인지
같은 기준을 팀과 함께 정할 수 있습니다.
좋은 팀장 커뮤니케이션은 친절함과 권위 중 하나를 선택하는 문제가 아닙니다.
관계는 존중하면서 업무의 기준은 명확하게 유지하는 것에 가깝습니다.
10. 팀원마다 커뮤니케이션 방식을 다르게 해야 할까요?
같은 팀에서도 구성원의 경험과 업무 숙련도는 다릅니다.
입사한 지 얼마 되지 않은 직원에게는 업무의 목적과 절차를 구체적으로 설명해야 할 수 있습니다.
반면 경험이 충분한 직원에게 매번 모든 과정을 세세하게 지시하면 오히려 자율성을 떨어뜨릴 수 있습니다.
따라서 좋은 팀장은 모든 팀원에게 같은 방식으로 이야기하기보다 업무의 난이도와 구성원의 숙련도에 따라 개입 수준을 조정할 필요가 있습니다.
예를 들어 경험이 부족한 구성원에게는
목적 → 방법 → 기준 → 일정 → 중간점검
을 구체적으로 설명할 수 있습니다.
반면 숙련된 구성원에게는
목적 → 기대 결과 → 일정
을 공유하고 실행방법에는 더 많은 재량을 줄 수 있습니다.
피드백도 마찬가지입니다.
어떤 구성원에게는 구체적인 행동 가이드가 필요하지만 다른 구성원에게는 질문을 통해 스스로 개선안을 찾도록 하는 것이 더 효과적일 수 있습니다.
팀장 커뮤니케이션 교육이 단순한 ‘좋은 말투’ 교육으로 끝나서는 안 되는 이유입니다.
누구에게, 언제, 어느 수준까지 설명하고 개입할 것인지 판단하는 능력도 리더 커뮤니케이션의 중요한 부분입니다.
11. 1:1 면담에서는 무엇을 이야기해야 할까요?
팀장에게 1:1은 문제가 생겼을 때만 하는 면담이 아닙니다.
업무 진행상황을 확인하고, 팀원이 겪는 어려움을 파악하고, 성장과 성과에 대해 이야기할 수 있는 중요한 커뮤니케이션 채널입니다.
그런데 1:1을 시작하면 팀장이 대부분의 시간을 이야기하는 경우가 있습니다.
업무 지시를 전달하고 조언을 해주다 면담이 끝납니다.
이렇게 되면 팀원이 실제로 어떤 생각을 하고 있는지 확인하기 어렵습니다.
1:1에서는 질문의 비중을 높일 수 있습니다.
“최근 업무 중 가장 어려운 부분은 무엇인가요?”
“진행을 막고 있는 것이 있나요?”
“제가 결정해줘야 하는 부분이 있나요?”
“현재 업무 우선순위가 명확한가요?”
“제가 지원할 수 있는 부분은 무엇인가요?”
같은 질문을 활용할 수 있습니다.
중요한 것은 질문 목록을 그대로 읽는 것이 아닙니다.
팀원이 자신의 업무와 문제를 충분히 설명할 수 있는 대화 구조를 만드는 것입니다.
정기적인 1:1이 잘 운영되면 문제가 크게 발생한 뒤 처음 이야기하는 상황도 줄일 수 있습니다.
12. 팀 회의에서 팀장은 얼마나 말해야 할까요?
팀장이 회의를 주도한다고 해서 팀장이 가장 많이 말해야 하는 것은 아닙니다.
회의의 목적에 따라 팀장의 역할은 달라집니다.
정보를 전달하는 회의라면 팀장의 설명이 많을 수 있습니다.
아이디어를 찾는 회의라면 구성원의 의견을 끌어내는 것이 더 중요합니다.
의사결정 회의라면 논점을 정리하고 최종 기준을 제시해야 합니다.
신임 팀장이 흔히 하는 실수는 회의 초반부터 자신의 의견을 너무 강하게 제시하는 것입니다.
팀장이 먼저
“나는 A안이 제일 좋은 것 같은데 어떻게 생각해요?”
라고 말하면 팀원들이 자유롭게 B안이나 C안을 제시하기 어려워질 수 있습니다.
반대로 팀장이 아무런 기준도 제시하지 않은 채 의견만 요구하면 회의가 길어질 수 있습니다.
따라서 회의를 운영할 때는
오늘 무엇을 결정해야 하는지, 어떤 정보를 공유해야 하는지, 구성원에게 어떤 의견이 필요한지
를 먼저 구분하는 것이 좋습니다.
팀장의 커뮤니케이션 역량은 말을 많이 하는 능력이 아니라 필요한 순간에 말하고 필요한 순간에는 다른 사람의 말을 끌어내는 능력이기도 합니다.
13. 신임 팀장 교육은 리더십 이론만으로 충분할까요?
리더십 이론은 팀장의 역할을 이해하는 데 도움이 됩니다.
하지만 실제 현장에서는 훨씬 구체적인 문제가 발생합니다.
성과가 낮은 직원에게 내일 당장 어떤 말을 해야 할지,
계속 마감이 늦는 직원과 어떻게 면담해야 할지,
경영진의 지시를 팀원에게 어떻게 설명해야 할지,
회의에서 말이 없는 팀원의 의견을 어떻게 끌어낼지 판단해야 합니다.
그래서 신임 팀장 커뮤니케이션 교육에서는 실제 업무상황을 기반으로 한 연습이 중요합니다.
예를 들어 하나의 상황을 제시할 수 있습니다.
“성과는 좋지만 협업 과정에서 반복적으로 갈등을 만드는 팀원과 면담해야 합니다.”
참여자는 팀장이라면 첫 문장을 어떻게 시작할지 직접 구성해봅니다.
어떤 사실을 먼저 이야기할지,
어떤 질문을 할지,
기대하는 변화를 어떻게 전달할지 생각합니다.
그리고 서로 다른 접근방식을 비교하고 피드백을 받을 수 있습니다.
이렇게 해야 교육내용이 추상적인 리더십 원칙에서 월요일 출근 후 사용할 수 있는 커뮤니케이션 행동으로 바뀝니다.
DT당톡 기업교육 역시 이론 중심 교육의 한계를 명시하고 실제 역량의 내재화와 참여형 교육, 실무에서 바로 활용할 수 있는 교육을 주요 방향으로 제시하고 있습니다.
14. HR 담당자는 신임 팀장 교육을 어떻게 설계하면 좋을까요?
신임 팀장 과정이라고 해서 처음부터 모든 리더십 역량을 넣을 필요는 없습니다.
오히려 처음 관리자가 된 사람이 당장 많이 마주치는 상황을 중심으로 우선순위를 정하는 것이 좋습니다.
예를 들어 1단계에서는 역할 전환을 다룰 수 있습니다.
실무자와 관리자의 역할이 무엇이 다른지 이해합니다.
2단계에서는 업무지시와 위임을 다룹니다.
3단계에서는 질문과 1:1 커뮤니케이션을 연습합니다.
4단계에서는 피드백과 어려운 대화를 다룹니다.
마지막에는 실제 참가자들이 겪고 있는 관리상황을 적용해볼 수 있습니다.
교육시간이 짧다면 가장 시급한 두세 가지 상황에 집중할 수 있습니다.
반대로 신임 팀장 육성과정으로 운영한다면 여러 회차에 걸쳐 실제 현업 적용과 교육을 반복하는 방식도 가능합니다.
교육의 목적은 리더십에 관한 많은 개념을 아는 팀장을 만드는 것이 아닙니다.
실제 팀 운영에서 필요한 대화를 이전보다 더 명확하게 할 수 있는 팀장을 만드는 것입니다.
15. 팀장 커뮤니케이션 교육의 효과는 무엇으로 확인할 수 있을까요?
교육 만족도만으로는 충분하지 않을 수 있습니다.
교육 이후 팀장의 행동이 어떻게 달라졌는지를 확인할 수 있어야 합니다.
예를 들어 다음과 같은 질문을 활용할 수 있습니다.
업무를 지시할 때 목적과 완료 기준을 함께 설명하는가?
팀원이 문제를 가져왔을 때 바로 답을 주기보다 필요한 질문을 하는가?
피드백할 때 성격이나 태도를 막연하게 평가하지 않고 구체적인 행동을 이야기하는가?
성과 문제가 발생했을 때 대화를 지나치게 미루지 않는가?
상위 조직의 방향을 팀이 실행할 수 있는 수준으로 설명하는가?
이런 행동 기준을 교육목표와 연결해두면 교육 전후의 변화를 보다 구체적으로 살펴볼 수 있습니다.
다회차 과정이라면 첫 교육 이후 실제 업무에서 적용해본 경험을 다음 교육에서 공유하고 수정하는 방식도 활용할 수 있습니다.
16. DT당톡의 직급별 스피치 교육은 팀장 교육과 어떻게 연결될까요?
DT당톡은 기업교육 프로그램 가운데 직급별 스피치 교육을 별도의 영역으로 운영하고 있습니다.
이는 모든 임직원에게 동일한 커뮤니케이션이 필요한 것이 아니라 직급과 역할에 따라 업무에서 마주하는 상황이 달라진다는 관점과 연결됩니다.
특히 팀장 교육이라면 일반적인 발표기술보다 실제 리더가 반복적으로 수행하는 커뮤니케이션 상황을 중심으로 프로그램을 설계할 수 있습니다.
기업의 요청에 따라 교육 대상과 인원, 현재 나타나는 문제를 확인하고 필요한 내용을 조정할 수 있으며, 오프라인 출강과 온라인 Zoom 방식도 활용할 수 있습니다.
DT당톡 기업교육은 환경 맞춤형 교육, 분야별 강사진 및 내부 연구 역량, 교육 전담 운영체계를 기업교육의 주요 요소로 제시하고 있습니다.
또한 기업교육 페이지에서는 이론 위주의 교육보다 실제 업무에서 활용할 수 있는 교육과 역량의 내재화를 강조하고 있습니다.
따라서 신임 팀장 과정 역시 정해진 리더십 강의를 일방적으로 전달하기보다 현재 조직의 팀장들이 어떤 대화에서 어려움을 겪고 있는지 확인하고 그 상황을 교육 안으로 가져오는 방식으로 설계할 수 있습니다.
17. 우리 회사의 신임 팀장 교육은 어디서부터 시작하면 될까요?
교육 주제를 먼저 정하기보다 신임 팀장들이 최근 실제로 겪었던 상황을 모아보는 것이 좋습니다.
예를 들어 HR 담당자가 다음과 같은 질문을 해볼 수 있습니다.
“팀원이 지시와 다른 결과물을 가져온 적이 있었나요?”
“성과가 좋지 않은 팀원에게 피드백하기 어려웠던 적이 있나요?”
“친했던 동료를 관리해야 해서 불편했던 상황이 있었나요?”
“팀원에게 어느 정도까지 맡겨야 할지 판단하기 어려웠나요?”
“팀원과의 1:1에서 무슨 이야기를 해야 할지 막막했던 적이 있나요?”
“경영진의 결정을 팀원에게 설명하면서 곤란했던 적이 있었나요?”
답변을 모아보면 조직의 신임 팀장들이 실제로 어떤 커뮤니케이션에서 가장 어려움을 겪고 있는지 확인할 수 있습니다.
그다음 교육의 우선순위를 정하면 됩니다.
신임 팀장에게 필요한 것은 처음부터 완벽한 리더가 되는 방법이 아닙니다.
실무자 시절에는 자신이 일을 잘하면 됐지만, 이제는 다른 사람이 제대로 일할 수 있도록 목표를 설명하고, 질문하고, 맡기고, 피드백하고, 때로는 불편한 문제까지 다뤄야 합니다.
이것이 신임 팀장에게 커뮤니케이션 교육이 필요한 가장 큰 이유입니다.
좋은 팀장은 말을 많이 하는 사람이 아닙니다.
팀원이 무엇을 해야 하는지 명확하게 이해하게 하고,
필요한 판단은 스스로 할 수 있도록 돕고,
문제가 생기면 회피하지 않고 이야기하며,
회사의 방향을 팀의 실행으로 연결할 수 있는 사람입니다.
DT당톡은 기업의 교육 대상과 조직 상황을 바탕으로 직급별 커뮤니케이션 프로그램을 구성합니다.
신임 팀장 과정 역시 정형화된 리더십 이론에서 출발하기보다 현재 팀장들이 실제로 어려워하는 업무지시·위임·질문·피드백·어려운 대화 등의 상황을 중심으로 맞춤형 교육을 설계할 수 있습니다.
신임 팀장 교육을 준비하고 있다면 가장 먼저 물어볼 질문은
“어떤 리더십 이론을 가르칠까?”가 아니라,
“우리 회사의 신임 팀장들은 지금 팀원과 어떤 대화에서 가장 어려움을 겪고 있는가?”
입니다.
그 질문이 실무에서 실제로 작동하는 팀장 커뮤니케이션 교육의 출발점이 될 수 있습니다.
[비즈니스 커뮤니케이션 교육 전문 회사 DT당톡]
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